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老话说，人生有三苦，撑船打铁磨豆腐。

但如果放在今天来看则是另一番景象，在山西有一个叫定襄的小县城把“打铁”生意做到了世界第一，同样是“撑船”的船舶运输发展势头不可估量，就连磨豆腐这项被吐槽又累又不赚钱的苦力活，也有人干出了年营收超百亿的规模。

这个把豆腐磨出百亿的男人叫沈建华。他一手创办的公司叫清美。

从1998年开始，清美卖了27年的豆腐，公司产量自2005年后一直位列全国豆制品行业首位。

如果非要用数据说话，媒体报道称，清美光是产品品种就高达上万个，作为上海本地品牌，清美的豆制品在当地市场占有率达60%以上，上海每卖出两块豆腐，就有一块来自清美。

连起来能绕地球好几圈。

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清美公司的过去，简单得不能再简单。

资料显示，1998年，喜欢去菜市场买菜的沈建华发现，因为豆腐太便宜，没有人愿意长期做，所以菜摊上的豆腐摊总是更新频繁，没有固定的品牌。

单价不占优势，但如果看总量呢？

初中毕业的沈建华私底下和夫人傅尧娟算了笔账，“上海有1400万人口，如果每100个人里面有1个人买自己的豆腐，那不就是一笔大生意？”

说干就干，两人前前后后忙了两个月办好设备、厂房、工商执照、食品卫生许可证等一系列手续后，终于在上海杨浦区国和路一个100多平方的厂房门口挂上了“清美”的牌子。

和许多豆腐加工小作坊一样，清美早期规模小且人少，夫妻俩加上4个工人，总共只有6个人；而与许多家庭作坊不同的是，打算走量的清美一开始想做的就是豆腐批发而非单纯的C端售卖。那时每天天未明路过清美门口时，总能看到几个人将半夜刚做好的豆腐搬上各自的三轮车，而后分散批发到上海市区各大菜场的场景。

但创业并不容易，哪怕是从小对磨豆腐耳濡目染的沈建华也撞在了豆腐上。傅尧娟回忆，第一天6个人跑断了腿也没卖完那20斤黄豆磨的豆腐，甚至卖出去的还被客人投诉不好吃。据说那之后夫妻俩连着吃了好几天的豆腐，直到最后才发现是大豆的原料和辅料、工艺出了问题，天南地北寻找优质黄豆，学习工艺后才解决了问题。

图源/Pixabay

商业世界向来不缺变化，沈建华记得，有一次送货时三轮车坏在路上，为了把豆腐及时送到菜市场摊主手里，他不得不花200元包下一辆小货车送货。而那一车豆腐，原本也只能为他赚来120元。原本以为是笔赔本买卖，殊不知这给沈建华和清美带来了极高的美誉度，甚至拉来了不少订单。

2003年，沈建华与清美再次站在商业变革的十字路口。彼时，前一年媒体对无证豆腐坊臭气污水、土灶黑烟、肮脏混浊的报道带来的影响余波未平，虽然早一步导入质量管理体系的清美未受此波及，但突如其来的市场变革还是把它“打得措手不及”。

2005年起，上海决定分批对全市600余家菜市场和部分集贸市场进行标准化菜场改造，在这样的背景下，清美做了个大胆的决定：

放弃批发业务，开始菜场直营。

自此，清美走上了品牌专卖之路。之后很长一段时间，清美持续深耕豆制品领域，并于2005年产销量超越竞争对手，成为全国豆制品领域第一，且一路领先近20年。

02

为什么清美可以成功，很多人认为是广告打得好。

2010年，清美携手赵本山联合拍摄了《乡村爱情故事》，在该剧中，清美通过与王小蒙豆腐厂合作的桥段将公司现代化厂房、自动化设备和多样化产品完美展现给观众，让人记忆犹新。

一个冷知识是，为了做好这次宣传，就连沈建华也亲自站台出演，扮起了电视剧里的“清美董事长”。

而随着电视剧在央视、卫视热播，清美也确实如愿打开了市场知名度，尤其是在东北地区的知名度。

有媒体传播机构负责人曾写道，“清美是这部电视剧中植入内容最多，也是最成功的一个。”反之，该负责人认为，同剧中的雪佛兰和蒙牛在品牌植入过程中则分别犯了无处不在、画蛇添足的错误。

但实际上，清美的成功离不开三个关键点。

第一个关键，在不经意间成为了定位理论的践行者，且成功了。

定位理论说，为了在容量有限的消费者心智中占据品类，品牌最好的差异化就是成为第一，做品类领导者和开创者。比如一说到可乐，马上就想到可口可乐。

这里就涉及到一个难题，像豆腐猪肉这类生鲜市场，消费者长期处于有品类认知、无品牌认知，比起记住豆腐的品牌名，他们可能更专注豆腐的品质、价格甚至是距离产生的成本。

这也就意味着，在有品类无品牌市场中，最难的恰恰是占据品类空位、建立品牌认知。

清美的策略是死磕豆腐（后期也扩展到了其他品类），比如光是豆腐清美就有内酯嫩豆腐、苏北老豆腐、绢豆腐、农家老豆腐、男豆腐、北豆腐、卤水嫩豆腐等种类。

光是产品丰富还不够，建立品牌认知度最快捷的方法其实还是刷存在感，所以从2003年开始，在大量无证无牌的豆制品作坊退出市场时，清美就开始进驻菜场开设豆制品专卖店了，并由此开启了清美打造自营品牌销售终端序幕。仅当年，清美就在上海开出50家豆制品专卖店。

此后，随着清美门店扩张，清美的产品也得以走进上海千家万户，并逐渐被市民们所记住。

图源/Pixabay

第二个关键，做到低价。

众所周知，损耗率是生鲜零售最为头疼的事。西南证券一份研报就指出，生鲜行业的损耗率大约在20%~30%。

基于此，部分企业会采取外包的形式来分散压力，但弊端也很明显，即企业及时调动的需求可能难以被快速满足。所以，很多企业会倾向于通过打折促销来降低损耗率。比如钱大妈、永辉超市每晚八点后的折扣等。

清美也不例外，在清美近3000个商品品类（SKU）中，占比高达70%的生鲜产品，无异于随时会爆炸的一颗巨雷。

而让这颗巨雷熄火的恰恰是低价。

媒体报道称，清美鲜家在常规定价时低于周边卖场20%左右，除此之外，清美鲜家每日还会有品类打折和晚间打折促销的活动，折扣力度在7折到8.5折不等。

更低的价格自然给清美带来了性价比优势，但关键是，这部分低价如何不损伤毛利？

第三个关键给出的答案是，供应链建立的核心竞争力。

在清美的生鲜品类中，有90%左右商品为清美集团自产自销。显然，这背后需要有强大的供应链作后台支撑。

而早在2012年，清美就在张家桥成立基地，开始了一产种植，随着四年后第一家品上生活微菜场成立，清美也初步打造出一个从一产的基础研发到三产的终端零售的一条全产业链模式。

如今，清美已从基础研发、种植、养殖、生产、配送到销售，全链条建成自主可控的产业链体系，转型成为了城市生活综合服务商。

上游来看，清美集团已在东北，山东，江苏，浙江，上海浦东、松江、崇明等地自建了50万亩农业生产基地，30余万平方米的生产工厂。比如光黑龙江省牡丹江就拥有43万亩大豆种植基地，每年可为清美公司提供4万吨优质高蛋白绿色大豆，而在上海郊区，清美还打造了国内首个全智能数字水稻种植示范区，能够实现人工智能系统自主管理，优化种植环节的同时，每亩水稻的利润率高达33.3%。

通过规模化、机械化、数字化管理，既保证了原料供应的稳定，也有利于提升商品品质、提升产能、降低价格。

媒体报道称，清美的鸡毛菜种植效率提升25倍，亩均产值8万元。

中游，清美自建了智能化冷链物流配送中心，拥有冷链配送车500多辆，能够精准控温、减少能耗、产品降损，保证清美食品的新鲜安全。比如清美鲜家的叶菜、豆制品、乳制品等短保商品，大多是从上海周边配送，在冷链物流的条件下，可以做到一日两配。

下游，清美拥有1万多家合作客户，相较于门店数在百家左右的社区生鲜品牌来说，清美在供应端的采购价格、毛利优势以及商品品质即存在明显的规模化优势。

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放在生鲜零售战场最为激烈的上海来看，清美或许并不具备太多的独特性，其从豆制品向速冻产品、肉类的扩张也只是普遍追求大而全的产品思维，但从成长路径来看，清美身上有太多值得国内企业学习的影子。

比如技术。沈建华之前在接受媒体采访时就曾提到，清美在提交“上海高新技术企业”申请的时候，一位审核老师还很诧异地表示“做豆腐的怎么也来申请高新技术企业？”

但清美告诉我们，哪怕是一块豆腐，背后也有高科技的影子。

2018年，清美接到了盒马供应日日鲜豆浆的单子，对方要求豆浆的浓度要达到13%，加热后再冷却一会，能直接在最上层揭出一张可以制作腐皮的豆皮。

但当时清美生产的豆浆浓度只有8%。

怎么办？科技赋能。据说清美专门更换了一张生产高浓度豆浆所需的生产许可证，并花了1500万元引进新的瓶装生产线，这才完成了甲方需求。（最后为了保证口感最佳，双方将盒马定制豆浆的浓度设定在了11%）

比如从一产向三产融合转变。很多时候经营者习惯在自己碗里找吃的，比如第一产业就只做第一产业，面向C端就决不涉足B端上游，但有时候融合或许反倒能找到不一样的路径，建立差异化的竞争优势。

日本顶级农场MOKUMOKU是这样，清美也是如此。