我将通过自己在印度做项目二十年亲身经历的事情谈谈感想和体会。这次想说说如何确定适合自己的客户群。

在印度做项目，几乎每天都可以收到各种询价，而且每个项目都告诉你明天就做出最后决定了。但是我们面临的问题是，我们提供的每个项目都是不同的，需要准备的技术方案就包括：总图布置、技术描述、设备材料表、分交范围、供应商清单、保证值等一系列内容。而印度项目前期一般拖个2-3年又是常有的事，往往印度人技术交流又很细致，准备文件、技术交流需花费很多精力。获得各专业技术部门一如既往的支持是非常困难的一件事。所以合理选择项目，学会适当地放弃，集中力量放在重点项目上是很重要的一件事，而选取项目中对业主的判断又是最重要的一件事情。二十年来，我经历的客户主要分以下几种情况。

1.以SAIL为代表的印度国有企业。SAIL的全称为印度国家钢铁管理局，下面有VSP,DSP,BSP等几个年产量在300-500万吨不等的钢铁公司。这家公司所有建设项目都是采用公开招标方式进行的，任何公司都可以投标。我公司一个项目团队在占用部门大量人力的情况下，一年内曾投了十个SAIL的标，只中了一个几百万美元的小标而且赔了不少钱。我的团队一直就没敢碰SAIL的活，主要原因还是对自己团队力量的自信不够。

SAIL的项目都要求是EPC总承包，而印度是禁止输入简单劳动的，在莫迪总理统一税法前，印度的税收法律也存在繁文缛节多，执行的弹性余地大的特点，以上原因迫使外国承包商要参加SAIL的项目首先要选择一个合适的印度施工队伍完成全部土建和部分安装工作。但由于中印双方对于各自的技术积淀、施工组织方式、施工难度要求都存在着理解上的差异，最重要的是由于文化的差异，双方缺乏必要的相互了解和信任，造成合作几乎都是以不愉快结束。

例如，有一个项目，我方为了打开SAIL这个大市场，决定放弃利润，和对方商量：这个项目根据我们的经验是我方工作范围的价值1000万美元，在中国国内土建、安装的价格也1000万美元，为了得到合同，我们建议我们部分的价格就报1000万美元，考虑到你们土建、安装的风险，我们同意你们可以加20%的系数，报1200万美元。当地合作伙伴说:我们了解到业主这个项目概算是3000万美元，既然你们报1000万美元，我们就报1950万美元。我方认为合作伙伴缺乏诚意，非常愤怒，自己也坚持报1500万美元，就为这事，我们负责市场的同事和负责项目执行的同志在合作伙伴的办公室内发生了激烈的争吵。确实站在执行项目的角度考虑：前期，为了满足合作方技术力量差的需要，我们编著技术方案、整理工程量清单、作技术交底，投入了大量的人力和物力，而前期合作伙伴仅仅组织了他们自己部分的报价；合作过程中所有的技术风险都我们承担，他们前期工作少、技术风险小，还要高利润，确实太不地道了。几乎和所有当地伙伴的合作都遇到我们认为他们不地道，他们认为我们不配合的相互抱怨。

后来，公司让我负责我们在印度的公司，为了本土化经营，我和一个印度知名土建公司的MD进行了深层次地沟通，对于他们和我们合作中考虑的问题有了一定的了解：首先，我们给他们的工程量通常只告诉他们多少混凝土、多少钢结构，但这里的施工难度他们并不是非常清楚，所以他们要考虑一定风险系数；另外中方在合同中承担的是设计、供货，中方可以在自己控制的时间节点完成自己的工作，但由于SAIL的机构臃肿，效率低下，他们的工程项目就没有不拖期的，而当地施工队伍进场后拖期产生人吃马喂的费用必须要考虑在内，虽然后期可以通过索赔解决一部分，但能否解决？解决多少都是未知数。他说的有一定道理，但是工程拖期按照多长时间考虑，拖期费用如何界定合理，这又是我们产生争议的地方。所以，在SAIL做项目的前提是必须找到一个稳定可靠的当地土建、安装合作伙伴，而这个合作伙伴，我们一直没有找到。

我有一个印度朋友，在和我合作完JSW的2个焦化项目后，跳槽到ESSAR PROJECT当副总裁。他曾经说过：刘，你的团队现场能力不行，虽然很勤奋和辛苦，但是低层次的团队，做不了SAIL的项目。我：能做SAIL项目的现场经理有啥要求？他：丰富的现场管理能力、敏锐的商务意识，另外必须配备强有力的文案助理。SAIL是个国营企业，各种规章制度非常严格和刻板，如果发生工程拖期或工作量改变等情况，现场经理必须第一时间提出索赔，包括提供准确的施工量变更数据，用业主能接受的格式和文字提出索赔要求，以合理的方式得到业主现场负责人的签字认可，然后迅速正式向商务部门提出索赔，并在整个业主内部审批流程中随时提供业主要求的各种书面文件。官僚的特点不是讲理，而是就看支持文件是否合理。经过他这么一说，我确实认为，我的现场团队不足以完成以上工作，这也是我们不敢做SAIL项目的另一个主要原因。

2.以TATA,ESSAR和ADANI为代表的老牌私人公司。这些公司的特点是公司历史悠久，已经形成了自己内部的技术和商务体系，这里包括供货商名录、对设备的通用要求、商务合同通用条件等文件。准备建设项目时通常会有自己专门的技术团队或聘请知名的公司作为咨询公司完成项目，而这些咨询公司对工艺未必熟悉，但对于数字化交付、各种设计依据、设计软件要求等会提出非常高的和细致的要求，最要命的是这些公司招标文件动辄上百或几百页；本来不多的实质性内容都隐含在这繁杂的文件中，投标者必须有熟悉技术和商务的人认真研读这些文件，否则或者是程序文件不符合或者是踩了他们布下的技术陷阱。

这些公司的另一个特点是参与谈判的部门比较多，我们谈ESSAR一个项目时，项目的最终用户是ESSAR STEEL,谈判组织单位是ESSAR PROJECT, 技术交流以ESSAR ENGINEERING为主，商务谈判以阿联酋环球采购为主，各家单位都要发表意见，而且有时意见又不统一，给谈判的进度和节奏都带来很大影响，最后半夜时分签订技术附件时，那个负责技术交流的ESSAR ENGINEERING的哥们高血压都犯了，迷迷糊糊地找到我们宿舍签字。管商务的哥们缺少对冶金行业的基本知识，在合同中约定对耐火材料100%进行检验，但没约定按什么标准检验。结果ESSAR PROJECT派了20人到位于山东的工厂检验，由于大家对检验标准达不成一致，按照外方的检验50%的合格率都没有，工厂承受不了外方的无理要求和带来的损失，工厂最后停止了生产。最后外方又只好派高层到中国工厂重新讨论检验标准和检验程序等问题，实际上是不得不向中国的工厂进行让步。

和这些老牌私企谈判最重要的是标准问题，他们咨询公司要求的印度标准、数字化交付平台、有限元结构设计软件是当前我国多数设计单位实现不了的，如果我们在工艺技术方面有优势，这些事必须和外方坚持我们的立场，否则今后的项目将无法实施，给我们带来违约的风险；另外供货商名录也是双方争论的主要问题，如果规定的都是国际知名品牌我们要在价格上作考虑，但如果规定的是印度品牌，如果你在印度的公司不够强大，就千万不能答应，否则会给你带来大麻烦。还有，最重要的是搞明白参加谈判的各路神仙的来路并摸索出各自的性格特点和技术水平，搞清楚他们内部的组织结构，有利于我们整个谈判策略的制定。

无疑，和这类企业的合作不仅可以提高承包商的知名度，而且可以极大地提高我们自己项目队伍的技术水平以及工程管理能力，但问题是：我们得判断，这准备提高的高度是属于携泰山以超北海，还是仅仅为长者折枝？从而决定是勇往直前还是忍痛放弃。

3.以JSW为代表的近年来快速发展的私人企业。这些企业的特点是决策快，项目谈判团队结构简单，而且对承包商在技术上依赖比较强，各种技术商务要求比较合乎中国多数承包商能够达到的水平。这类企业应该是承包商眼里的“好东家”。

这类企业在项目谈判中通常会由项目现场的将来潜在用户组成一个技术团队，然后根据他们对业内情况的来了解邀请几家承包商来进行技术交流。不管是否有咨询公司，他们更相信他们自己和承包商技术交流的结果。由于是私人企业，管理灵活。他们对前期技术交流花费的时间、到样板厂的考察绝不吝啬。在交流过程中，他们关注的顺序依次是：是否有过类似的业绩，交流过程中表现出来的技术实力是否令他们信服，技术方案的完整性与准确性。他们会力争把各个承包商的技术水平、供货品牌、供货范围等拉成一个水平线，然后对各家进行技术打分。只有经过技术团队推荐的承包商才有机会进入到商务谈判中。多数印度私人公司是不允许技术团队了解到商务价格等信息的。所以有的承包商发现自己在技术交流中不占优势，试图用超低价冲击竞争对手的做法其实是自取其辱的做法，因为你把价格提交给技术团队本身就是违反人家游戏规则的。因此对于技术交流，提前确定好安排业主参观的样板厂、准备好技术文件、制定符合自己技术位置的谈判策略是最重要的事情，当然准备三斤点心两斤糖的小礼品和技术人员建立良好的个人友谊也是必须的，但注意：一定不是进行商业贿赂。这方面我在后面可能专门会写到：如何和印度人相处。

技术团队予以推荐后，就是进入商务谈判阶段了，通常是在总部。根据合同额的大小，确定不同层级的官员和你谈。通常先由层级稍低的官员理解你的报价思路，必要时可以安排技术团队从现场赶过来协助。这时这个低层级的官员也会反复问你是否还有降价空间，但这时你得明白，他不是决策者，所以不要在此时降价。都弄得差不多了，大官出来和你拍板最终价格了，这时要特别注意：以我的教训看，对方谈判人员的没羞没臊的心理素质、各种砍价手段无所不用其极的谈判作风，迅速敏锐对数字的反应能力和谈判时给你造成心理压力的技巧都是专业的、大师级别的。如果不事先在收集各种信息的前提下准备好严谨的谈判策略，在短兵相接的战斗中，我们通常会败得很惨。价格确定后，就基本确定花落谁家了，后面的合同条款谈判就是一个必要的程序了，一般不会对结果产生影响，但随着这些业主建设项目越来越多，也越来愈标准化了，我们这边对风险控制的加强，合同条款谈判的难度也增加了不少。2018年时，我们谈一个合同条款时，为了风险采购和银行保函开立行这两条，我的同事和对方法律部总经理谈了足足2天。

对这类用户，他们之所以短时间内能够快速发展起来，说明首先他家经营状况比较好，整个运行团队比较合理，对技术、商务的要求还没有形成强势的体系，能够比较平等地对待承包商，在今后的项目执行过程中一般也会比较遵守游戏规则，所以应该是我们必须全力争取的客户，对于他们家的项目，前期投入大一些，对项目的利润率要求低一些也应该全力争取。我的团队从2005年就进入了JSW，这一干就是20年，我认为这里一定有运气的成分在里面，但我们以敬畏的态度对待JSW的每一个项目、每一个询价的理念是我们能交到好运气的重要原因。

4.大概是2008年前后，印度钢铁项目达到了一个高潮，那时询价特别多，恨不得是个钢铁企业就准备建设一个100-200万吨的综合钢厂，但最后真正发展起来的钢铁公司几乎没有。2018年，印度银行发现当初他们大力投资的钢铁行业多数没有达到预想的收益，多数项目业主不能归还银行贷款，所以银行托管后开始拍卖这些不能还债的钢铁企业，包括的BHUSHAN兄弟在内的而很多中小规模钢铁公司被TATA和JSW收购；大名鼎鼎的ESSAR STEEL被阿赛洛米塔尔收购。从我2005年进入印度钢铁市场后就没看到一个当时规模在200万吨以下的钢铁企业发展起来。

这些企业发展不起来，或者由于自身产业结构、地理位置等客观因素限制，或者由于内部体制结构有问题，被TATA或JSW 收购后，短期内这些企业也很难获得新拥有者的大力投资，所以我个人认为：这些钢铁企业提出的建设100万吨/200万吨综合钢厂的项目多数短期内难以实现。即便是有项目能够上马，但这些企业不愿意花钱找有能力的大设计院为其做整个工厂的总体设计，而寄希望于靠各个承包商为争取总包而免费编制的技术方案。各个承包商可以为其总包的工艺段给出好的技术方案，但公辅、相关工艺段的衔接将来都会出现问题，如果这些问题不解决一定会导致将来项目执行过程中的问题，以前印度电钢和BIL的经历就是明证。因此对于这些企业发来的综合钢厂的询价，我个人一直不看好。但对于各个单项工程，可以在充分了解项目综合资料的基础上，做出判断。一旦决定跟进，就必须认真对待。

以我的经验，在这企业项目竞争中价格是最重要的因素，而且往往会出现在技术交流时没有把各家的技术水平拉齐，竞争不公平的情况。因此制定针对业主特点的报价策略，及时有针对性回复业主提出的合理或者不合理的问题，在谈判中巧妙地突出自己的优势等工作都是得到合同必要的前提。须知很多合同即使我们尽了100%的努力，我们都不能保证得到合同，不全心全意得到合同的概率就更低。

5.大约是在2010年前后，有个印度老板想建设一个焦油加工项目。我们认真地找国内某大设计院提供了一套技术可靠的技术方案，但业主为图便宜，选择了国内的一个小的设计院的不成熟工艺，投产后运行不正常，花了2000万美元相当于一个原来准备建设以小麦为原料的面包厂，建成后只能把小麦磨成面粉，而且面粉和麸皮还分不出来，即使这样，投产后由于污染严重，被当地居民抗议，不得不再搬到我们长期服务的一个印度大的业主的工厂内，但搬迁的时候又没有做好相应的标记，连小麦也磨不出来了。我们长期服务的业主找到我们，要求我们派人帮助他们投产。

和我们谈判的这家企业的CEO是个相貌慈祥的老者，北京的夏天他还穿着一件有很多褶皱的西服，看起来有些落魄。我们很快就签订好了合同，并从国内派遣有经验的技术人员到现场帮助他们重新梳理工艺管线，检查设备，很快打通了流程，但由于原设计缺陷严重，最要命的是图纸资料严重不全，整个工厂无法正常生产。我们甚至都找到了原设计者，但由于他们和业主存在合同纠纷，矛盾很大，原设计者拒绝帮助这家业主。原设计者告诉我们这家付款情况非常不好。当时我们想，我们提供的只是技术服务，合同金额才几十万美元，而且我们是纯帮忙，对方应该不会赖账。但当拖欠金额达到20万美元时，我们开始担心了，到25万美元时，我们不得不撤离我们现场服务人员。等我们到这家公司孟买总部追要服务费时，还是那个笑面老头依然笑容可掬地组织了与现场的视频会，提出一系列技术问题。然后说因为你们不能解答这些问题，所以我们不能付款。我们很生气，说这次我们来的目的是解决以前拖欠的技术服务费，有考勤表。他说：我们面临技术问题没解决怎么付款？双方各执一词。见对方无赖，我们很生气，准备离开，老头热情邀请我们共进午餐，当然我们拒绝了。

大约半年后，我们在一家酒店的餐厅里遇到这笑面老头和他夫人，他热情地把我们介绍给他夫人时说：中钢给了我很多帮助，我由衷地感谢他们。然后特遗憾地对我们说：我已经吃过晚饭了，要不明天咱们一起吃个早饭吧？我和我搭档善良地想：老头这么客气，难道是良心发现，想支付咱们服务费了？第二天老头准时赴约，还是笑容可掬地大谈我们的友谊和对他们的帮助，但一谈到服务费，还是那套无赖的嗑。我们真是服了，这老头也是赖到骨子里了，2000万美元打了水漂，面不改色；但应该支付的25万美元却能赖就赖。难怪这样的印度企业永远发展不了。

印度这样的企业很多，相信很多中国企业都遇到过。2018年，我公司专门成立了印度事业部，想邀请在国际市场一位耕耘印度市场多年的资深美女负责开拓印度市场，那位资深美女态度坚决地拒绝了，说：和印度人打交道这些年，三观都毁了。我还想找她谈谈。结果她给我发了个微信：“今早起来心情不错，看到晨曦，脑海里浮现印度人各种面孔，想了想，算了吧”！想必是在做印度市场期间，让三哥、三嫂骗得太多了，绝望了。建议对这样无赖的企业应该中方公司统一将其列入黑名单，以免他再祸害别的企业，对这些企业的询价最好不予理睬。

印度是个多元化的社会，不同种姓、不同地域的人做生意的特点和习惯都不一样。印度有个属于吠舍种姓的马尔瓦尔人，其祖上是放高利贷的。由于职业原因，他们在合同谈判时非常难缠，但他们生活比较自律，且重视自己的信誉，在商业上比较成功，在钢铁行业中阿赛洛米塔尔的印度老板Metal家族，JIDAL家族以及ESSAR老板RUIA家族都属于马尔瓦尔人；另外先后当过印度首富的安巴尼家族和阿达尼家族都来自于古吉拉特邦，据说这两类老板的企业值得信赖。另外还听说信德人和锡克人也比较靠谱，我没和他们打过交道，但我知道锡克人是不允许乞讨的，这和印度教的价值观有很大的不同。