马云“回归”阿里，动荡的互联网渴望高增长
01 重举技术大旗
过去的那么几年，社会有点不太推崇知识，所谓“清华北大、不如胆子大”；而互联网也不再推崇技术，高喊“钱多、猛砸，就能赢下竞争”。
这并不是说互联网企业不需要码农、不做开发；但是，从团购到打车，从单车到外卖，从视频到买菜，甚至云服务领域，处处可见的是拿了钱就野蛮生长、用更多钱更大补贴熬垮对手的商战，以及对模式复制、玩法模仿的迷恋。
直到2023年初，ChatGPT突然全球爆火。技术，才又被摆在了国内不少互联网公司战略研讨的桌面上。OpenAI的估值大涨，促使国内AI领域，像光伏、锂电池等赛道一样，蜂拥而起。
先发力的是技术具备一定复用性的搜索公司。百度从自动驾驶等部门，紧急调配算力资源，结合已有的飞桨框架等，开发文心一言，ALL IN AI。360的产品还没正式问世，红衣教主就已经开始了四处宣讲，激情澎湃也外溢到了股价上，凌厉的涨势，在一则离婚消息后戛然而止。
阿里云前CEO张勇坚定认为“所有产品都值得用大模型重做一遍” ，也组织了一场五小时的闭门会“西溪论道”，邀请了二十多位创业者，包括王小川、李开复也重燃创业激情，参与其中。
ChatGPT问世不到半年，国内“百模大战”便兴起了。如笋而出的大模型们，仿佛之前一直是藏在床下，现在拿起来吹掉灰尘就可以用了。
这其中，不乏滥竽充数者、圈钱套现者。但急不可耐的背后，更多的是因为创业者们在这波“技术为王的起义”里，看到了打破格局、占领城池的希望。就像智源人工智能研究院院长黄铁军所言：这是一个新时代的开始，不干点啥，对不起技术的发展。
然而，当美国对英伟达显卡，一而再、再而三的限制出口中国后，算力又稀缺又昂贵，中小创业者在大模型领域的前程，基本就被阻断了。
这一幕和芯片设计领域的遭遇颇为类似，当时高制程芯片生产工艺被限制后，许多中小企业倒在了流片环节。生产工具被没收，设计理念无法被验证，销售自然是无从谈起。
技术，诚然为王。只是需要更靠近科技树根。但对于互联网大厂、中小创业者而言，根部技术是长期要素，相比之下，当务之急是抓住AI这波技术浪潮。
然而，吊诡的是，AI可以熬，可以试，却很难抓。
比如当下的AI，OpenAI虽然用“大力出奇迹”的方法，带来了大模型“能力涌现”，但为什么涌现，却也无从得知。因而比尔·盖茨说，在可解释AI方面，下个十年才会有所突破。
而被认为是现代AI起源的“达特茅斯大会”，也是一场“想挣外快的偶然”。
由于当时美国高校暑假不发工资，所以高校老师们得自己去挣外快。1955年，在达特茅斯学院工作的麦肯锡，就拉了香浓等三个大牛，一起向洛克菲勒基金会申请项目资助。名头就是首创的“人工智能”。
会议名头很大，但资金还是只拿到了一半。活动举办时间是夏季，为了吸引其他大牛来参会，他们还贴心地在邀请函上标注“cool place”，潜台词就是，就算会议内容不咋地，但好歹是避暑胜地，也不白来一趟。
最终，会议漏斗模型有待完善，流量投放ROI不高。虽然有深度串联、势能积累，但并没有形成闭环、没有找到抓手。
翻译为人话就是，每天来参会的人稀稀拉拉，多点七八人，少点三四人。科学家们交流得虽然很畅快，但会议结束后也没有落地什么项目。
然而，就是这样一个会议，就像酵母一样，一点点发酵、壮大，让AI逐渐成为了学术界的焦点，也开始在商业领域探索效用。
随后也经历了1970s年代、1980s年代期间的盼望和失望中。1973年时，《莱特希尔报告》直言：AI任何发现都没产生承诺的影响。直到如今，AI再次展现出巨大吸引力。
凯文·凯利曾说，科技像有机体一样，有着自己内在的进化方向。
也就是说，该来的总会来。但什么时候来，却是未知的。可知的是，如果没有探索，放弃探索，那必然也不会到来。
从探索到创新，源自于试对，就像正确的钥匙才能打开对应的锁。而试对，则基于大量试错的基础上。没有量的保障，就很难有质的飞跃。没有熬的勇气，也很难有抓的运气。
技术，不是竞争的唯一要素，但也肯定不能当夜壶。技术差距的拉大，不在于钱，而是相信且愿意。这是互联网极客们的初心，在经历了较长一段时间“模式比拼、补贴大战”后，技术信仰迎来了一次刷新。
02 打破效率堵塞
在社会丛林里，有一条生存法则是，“光脚的不怕穿鞋的”。如果演绎到商业战场上，对应的竞争法则就会是，“卷起裤腿踩泥坑的，不怕穿西装打领带的”。
比如大众接触频繁的快递行业，在当时EMS一家独大的格局下，依然能发展起来的契机就是民营企业就算人肉寄送，也要满足客户的时效需求。随后经过多年厮杀，快递企业们觉得格局大致稳定了，也纷纷上市了，准备躺赢的时候，结果极兔杀进来了。凌厉的攻势，导致顺丰的股价都下跌了70%以上。
这种反差，除了业务布局等因素之外，另一个舆论认为颇有影响的要素，就是顺丰家大业大、事业有成之后，穿西装打领带的人多了起来，享受生活、斗志薄弱。面对极兔这个卷起裤猛冲的对手，自然行动就会慢几拍。
享受生活没有错，但能否把重要的位置，让给敢打敢拼有斗志的人，则是效率能否畅通的核心，是互联网公司竞争力强弱的关键。
马老师当年创建阿里巴巴，招募“十八罗汉”，能力并不是领先的，而昂扬的斗志，才在后来发挥了重要作用，也许时至今日他都会怀念当年几分钟谈话，就组好了淘宝业务的先头军。关键位置都是多做少说、敢拼愿拼的人。
雷军在创办小米前期，曾有位意中人，因为坚持现金不能少、对股权不在乎，就被雷军认为缺少创业精神而作罢。美团发展过程中，历次战役的胜利，无疑都是关键位置的人，依然关注一线。
二十几年、十几年、七八年过去后，当年的创业公司已成为如今的安稳大厂，M、P这些管理序列，高薪厚禄、套词一堆，偶尔也会出现在社会花边新闻、情感大戏里。
相比之下，这几年崛起的某电商公司，传言更偏好招农村背景、有房贷的年轻人，他们更容易奋斗，甚至卷。而字节的张一鸣虽然认可延迟满足，但也会用免费的打车、节日的大餐、奖金等等方式，让年轻人即时满足以时常充满斗志。
在2022年，互联网公司就开始讲降本增效，而2023年的不同在于，对比来看，基层并不是效率传导的堵塞。
如果公司是一架火箭的话，作为一级燃料的普通员工，实际上已经是、而且一直是，处于火力全开的状态。一些位置上的管理人员，或是公司冗繁的架构，恰恰才成为了能量传导的阻碍。因为没有根据环境的变化，而调整姿态。
就像在2023年12月爆发的“东方甄选事件”，关于董宇辉和东方小孙之间的疙瘩，俞敏洪事后总结说，“尽管他多次尝试与管理层开会讨论改变管理模式，但似乎总是遭到忽视。”
环境变化带来的影响，在电影《一出好戏》里可见一斑。这部电影讲述了一群大公司职员团建，结果被困在荒岛上的故事。当众人突然从舒适的游轮，进入荒野时，众人迷茫。文明开始退却，而有武力支配的野蛮，很快就成为了统治者。
对于互联网公司也是如此。在风和日丽的时刻，西装领带也好、无效内耗也罢，造成的影响并不凸显。然而当经济进入新常态，当竞争压力加大、开始拼微操时，能卷裤腿下场干的管理团队，必然胜过西装领带作岸上观的团队。
疾在腠理而不知，只能等到疾在肌肤；疾在肌肤而不自知，只能等到疾在肠胃；疾在肠胃而不自知，等到骨髓就需再医了。
就像东方甄选事件里，外界舆论铺天盖地后，改变才姗姗来迟。而当拼多多成为中概股最耀眼的仔，市值一览众商小后，各家互联网公司也再次强烈意识到，必须要改变了。
马云在内部信中表示，“能为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织才令人尊重。这是一个变革的时代，阿里必须适应变化，不断进行自我革新”。刘强东也表示“迎接挑战，做出必要的改变”。美团也在年底调整了技术团队。
其实大厂弊端，中外皆有。2014年，纳德拉掌管微软帝国时，面临的情况也是如此。于是，他调整架构、裁掉不必要的部门，废除了员工评级制度，减少内耗。他特别强调，不需要证明聪明，而是要解决客户需求。文化组织的改变，渐渐体现在了业务上，也有了后来微软的大象奔跑。
在改革之中，容易有争议的也许是“内卷”和“拼搏”。这两者有着实际差异的内涵，却又常带着相似的外表。
在马斯克传记里可以看到为了造电动车、造火箭，为了满足马斯克偏执的理念，许多员工不得不长期连轴转。有人争吵离开，但也有更多人在看到电动车飞驰、火箭升空的那一刻内心油然自豪。
纳德拉在谈及变革时，也有一段话：通过嫉妒心激发改变可能会容易一些，但嫉妒是消极的，是外部的；通过竞争热情实现激励，发起冲锋，也并不合适。员工对首席执行官的期望是，能够做出关键改变，但同时又能尊重微软最初的理想，即通过一以贯之改变世界的理想。
当穿西装打领带占据高位后，如果理想是享乐、权变，那自然是公司效率的最大阻碍；但如果卷起裤腿下泥地的管理层，不是为了业务，而是为了踩泥巴玩，甚至踩起了泥地里其他一只只的脚，那也是改标不改本、于事无补。
03 再判供需趋势
供需关系，是所有经济活动的指挥棒，对于互联网公司也是如此。
比如从经济角度来看，当年农民工大量进城，提供了充足的劳动力供给，为建筑等行业做保障；继而，有了收入的他们，又成为家电下乡、互联网下沉的重要需求方。
判断供给、需求，格外重要。在需求侧，经典描述莫过于马斯洛的总结：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。各个时代，需求的微观表现不同，但内涵从来不变。
比如获取信息的需求，从报纸书刊、到广播电视、到互联网门户网站、再到长短视频。虽然载体不断迭代，但需求本质不变。而供给，就是载体的每次变化，以及因为变化而带来行业龙头公司的兴衰更替。
判断对需求趋势不一定成功，但成功的公司，都需要判断对需求趋势。当年美团对外卖需求的判断，认为远没有达到天花板，才有了在武汉的坚决投入，以及日后外卖业务的格局。而众多SAAS软件，因为没有看清国内对软件付费的需求薄弱，不得不遭遇折戟沉沙。
电商领域也是如此。基于购物的需求从线下到线上的转移判断，有了淘宝网；基于消费者希望线上购物更加放心、重品质的需求变化，有了京东；以及淘宝从中小白牌向天猫品牌的转型。聚焦轻奢需求，也有了唯品会等等。
临近年末，面对拼多多的突起，淘宝、京东，都对电商规则进行了调整，也用起了拼多多被用户称赞的模式：“仅退款”。但实际上，竞争的核心，并不在于简或繁的退款政策，依然是对供需的判断。
在需求端，讨论最多的无疑是消费升级还是降级。业内也喜欢用日本“第四消费时代”来作对比。
从大势来看，消费水平无疑是升高的，当年结婚“三转一响”，如今，一台新能源车就已经远超当年了。但在微观来看，涪陵榨菜也依然畅销。也可以分析国人对国货的偏好，可以分析90后、00后更个性化的消费习惯，但也依然有李宁从热卖到滞销的状况。
关于车，最近有个很火的段子。国产车价格纷纷冲高，再不努力，以后只能开BBA了。而BBA在2020年前，也依然是高档的象征。
需求是庞然大物，单线条的升级或降级，无疑都是盲人摸象一般。但也有必然的规律，比如需求一直有分化，除了主流用户之外，也有沉默的大多数；比如需求和收入预期紧密挂钩。当网约车司机注册饱和、外卖骑手注册饱和时，短期、微观的需求变化，也就更加清晰了。
这个变化影响的不只是电商，也包括外卖、以及前几年大火的新消费。
需求端另一个变化，则是入口、场景的变化。当流量从互联网PC端到移动互联网手机端，从门户网站到直播短视频时，也必然会有迭代发生。就像当年从线下到线上，无数百货公司被淘汰一样。
这种更迭的规律并不会变化，但忽略变化的上一轮迭代获胜者，通常会觉得，这次不一样，老子不一样。
电商公司的差异，也许更多来自于供给。电商供给的核心，都是我国庞大的制造业。这其中，除了一些品牌公司之外，还有占大多数的、由中小企业组成的世界工厂。淘宝的发家，依靠的正是这些大多数，但随着品牌调性的需求，中小企业渐渐被降低比重。
拼多多正好解决了这部分供给。将大多数的中小供应商，和占据大多数但之前沉默的消费需求，接了起来。而“仅退款”也是面对数量众多、但良莠不齐的中小供应链，所采用的高效的甄别方式，并不适用于任何场景。
而这一轮拼多多市值的上涨、和其他电商公司的差距拉大，因素其实也不在国内，而是海外。
在实业、投资圈，有一个“时光机理论”，简单说就是把领先国家已经验证了的成熟模式，到落后国家再做一遍。电子行业、互联网，大多采用了这种模式，也就是曾经流行的“Copy to China”。
在电商领域，通常认为欧美发达国家，更注重品牌，更喜欢线下黑五消费。然而，当Temu、SheIn在美国大火后，人们才发现，物美价廉，是人人都爱。美国蓝领，也爱省钱。
毕竟，这才是做“有优势”的事情。充分发挥我国庞大、高效、低成本的供应链。
至于需求，各家平台，没必要、也不可能完全一样。各有各的特色，解决了效率堵塞，就是丰富的互联网。一枝红杏出墙来，固然有特色，但万只红杏就审美疲劳了，万紫千红才是春。
04 道与术
提及拼多多，就不得不提出海。也许，每家互联网企业都想过出海，毕竟海外的市场更大。但为什么阿里、京东等电商，没有成功呢？其实也没必要追究，总要有人出来。成功者都有一些生存偏差。
不过，粗略来看，第一代互联网里的门户网站、搜索、社交、购物，都是从海外复制到国内；第二代互联网的团购、打车也是如此。第三代互联网的短视频、拼购，全球身位还是靠前的，终于也有了海外的立足之地。
所以说，不是西风压了东风，就是东风压了西风。不是从海外复制到国内，就是从国内复制到海外。创新，是最重要。
在电影《一出好戏》里，有三个阶段、以及三位“王”。
第一阶段，是刚流落到荒岛，众人迷茫惊慌，而有野外生存经验、有蛮力的导游，立刻成了众人之王。
第二阶段，发现了一艘大船，有食物、有衣服、有住宿、有工具，人们又有了正常生活的样子，于是，原先的公司老板，因为有既定的领导地位，很快又获得了掌控权。
第三阶段，在人们衣食无忧之后，某职员因为会造发电机、给大家带来了电，于是，成为了新的统治者。
电，不仅仅是先进技术，也赋予了荒岛上人们新希望。这也是互联网的意义，互联网的道。除此之余皆为术。2023年的刷新，尽在2024年展现。